La obsesion por la visibilidad: por que es un error y en que deberían enfocarse los CEOs en su lugar

Hablemos de una queja común que escucho en las empresas: “No eres lo suficientemente visible.” Alguien puede ser un alto rendimiento, alcanzando todas sus metas, pero de alguna manera, si no está en el centro de atención con el liderazgo, parece que no está cumpliendo con las expectativas. ¿Por qué hay esta obsesión con la visibilidad? Es un fenómeno que se ha magnificado por el trabajo remoto, donde estar en Slack, expresarse en reuniones y, en general, estar “visible” a menudo se malinterpreta como una medida del rendimiento.

Aquí está la verdad: la visibilidad no equivale a resultados.

He estado en el lado receptor de este tipo de comentarios antes. “Simplemente no te vemos lo suficiente” o “parece que no estás tan involucrado.” Y cada vez, mi primera pregunta es: ¿Por qué eso es importante? Si el trabajo se está haciendo, si los resultados están ahí, entonces, ¿cómo ayuda la visibilidad?

Hay una creencia errónea de que si alguien no está constantemente participando en actividades visibles—ya sea charlando en Slack, contribuyendo constantemente en reuniones o simplemente mostrando su presencia—no está alcanzando su pleno potencial. Pero la realidad es que parte del trabajo más crítico es tranquilo, profundo y reflexivo. No grita para llamar la atención.

Aquí hay algo de lo que nadie habla: intentar estar visible todo el tiempo es agotador. Esto desanima activamente el trabajo profundo—el tipo de trabajo que requiere horas de concentración y enfoque, que a menudo no es visible para nadie hasta que se presenta el producto final. Cuando los empleados sienten que tienen que mostrar constantemente lo que están haciendo para probar su valía, están gastando tiempo en acciones performativas en lugar de en productividad real. Es una manera segura de crear agotamiento.

Y aquí hay otro problema: esta obsesión con la visibilidad penaliza desproporcionadamente a los empleados introvertidos. No todos prosperan en un entorno ruidoso y extrovertido donde el éxito se define por cuán a menudo te manifiestas o apareces. Muchos de los mejores rendimientos son trabajadores tranquilos y metódicos que producen resultados excepcionales, incluso si no levantan la mano cada cinco minutos en una reunión.

Como CEO, podrías sentirte tentado a pensar: “Si no lo veo, no sucedió.” Y lo entiendo—eso es naturaleza humana. Pero liderar una organización enfocada en resultados significa alejarse de métricas de rendimiento impulsadas por el ego, como la visibilidad. Los resultados importan más que la impresión de actividad.

Uno de los mayores errores que puedes cometer es asumir que una falta de visibilidad equivale a una falta de valor. Es fácil caer en esta trampa cuando tu conexión personal con alguien—o la falta de ella—se convierte en un sustituto de su rendimiento. Pero ese es un camino peligroso. Si las diferencias de personalidad te impiden ver el trabajo que alguien está realizando, el problema no es de esa persona, es del sistema que has implementado para medir el éxito.

Entonces, ¿cuál es la solución? Crear sistemas que midan resultados reales, no solo visibilidad. Esto se puede hacer implementando métricas de rendimiento que analicen los resultados del trabajo, no el ruido que la gente hace mientras lo realiza. Establece expectativas claras sobre cómo se ve el éxito tanto a nivel individual como departamental. Asegúrate de que tus sistemas de medición estén basados en resultados tangibles, no solo en la apariencia de actividad. Crea visibilidad en los resultados, no en las personas.

Es una trampa que todos necesitamos evitar.

Enfócate en los resultados. Deja que la visibilidad pase a un segundo plano en lo que realmente importa: los resultados.

Al final, no se trata de cuántas veces alguien aparece, se trata de cuánto entrega. Así que rompamos la obsesión por la visibilidad y creemos lugares de trabajo que valoren los resultados por encima de la apariencia. Si lideras con una mentalidad enfocada en resultados, desbloquearás una verdadera productividad sin agotar a tus mejores personas.

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Alrededor del 76% de las mujeres de alto rendimiento reciben comentarios negativos en comparación con solo el 2% de los hombres, y puede estar impulsándolas a renunciar.

Y hablando de comentarios negativos: alrededor del 76% de las mujeres de alto rendimiento reciben comentarios negativos, en comparación con solo el 2% de los hombres de alto rendimiento. Es una estadística asombrosa, y es más que un juego de números: es un reflejo de los sesgos que existen en el lugar de trabajo. Para las mujeres, incluso al superar a sus compañeras, no las protege de la crítica. Se les juzga no solo más severamente, sino también en factores que poco tienen que ver con su trabajo real.

Según un informe de Textio, es mucho más probable que las mujeres reciban retroalimentación sobre sus personalidades —si son “colaborativas” o “difíciles”— mientras que los hombres suelen ser evaluados por la calidad de su trabajo. Esta discrepancia en la forma en que se entrega la retroalimentación puede tener consecuencias duraderas, ya que socava la confianza y el crecimiento profesional de las mujeres.

Esto no solo es malo para las mujeres, sino también para los negocios. Los trabajadores de alto rendimiento prosperan con retroalimentación accionable, y cuando no la reciben, es más probable que abandonen sus organizaciones. De hecho, el 40% de las mujeres de alto rendimiento que reciben críticas vagas o no accionables planean renunciar, en comparación con el 22% de sus colegas hombres. La solución no es simplemente aplicar más capacitación sobre sesgos; se trata de crear sistemas donde la retroalimentación sea significativa, específica y enfocada en resultados. Los gerentes necesitan apoyo para dar evaluaciones accionables, y las empresas deben invertir en sus departamentos de personal para asegurarse de que las evaluaciones de desempeño impulsen el crecimiento, no la rotación.

Home Depot ordena a su personal corporativo trabajar turnos de 8 horas en tiendas

La decisión de Home Depot de requerir que los empleados corporativos, incluida la alta dirección, trabajen turnos en tiendas una vez al trimestre es un paso poderoso hacia el cierre de la brecha entre el liderazgo y los trabajadores de primera línea. A diferencia del conocido gesto de Starbucks, donde el CEO trabajó en una tienda durante la primera semana para mostrar solidaridad, el enfoque de Home Depot establece un estándar más alto al incorporar esta práctica de manera constante en su cultura corporativa a lo largo del tiempo. La verdadera diferencia aquí es que Home Depot no solo está haciendo una declaración puntual, sino que se compromete a una participación regular y continua con las realidades diarias de su personal de primera línea.

Si bien gestos como el de Starbucks pueden captar titulares, el enfoque de Home Depot demuestra un compromiso más profundo. Al hacer de esto un requisito trimestral, la empresa asegura que el liderazgo permanezca conectado con los desafíos y oportunidades dentro de sus tiendas, fomentando una comprensión genuina que puede impulsar un cambio significativo. Este esfuerzo sostenido envía un mensaje claro: el liderazgo no solo está interesado en acciones simbólicas, sino que está comprometido en ser parte de la experiencia de primera línea de una manera consistente y estructurada. Eso es lo que diferencia a esta iniciativa de otras y la convierte en algo más que un momento fugaz de visibilidad.