Responsabilidad vs Accountability

Elige accountability.

Cuando un resultado no se alcanza, es cuando la mayoría de nosotros comenzamos a escuchar palabras como “responsabilidad” y “accountability”. Aunque la responsabilidad es apreciada y a menudo se utiliza correctamente, el término accountability sigue siendo malinterpretado y recibe mala fama—estamos aquí para decirte por qué no debería ser así.

Las palabras responsabilidad y accountability salen a relucir cuando las personas comienzan a hablar de resultados, especialmente cuando los resultados deseados no se logran. Es cuando empiezan a sonar frases como: “¿Quién es responsable de no cumplir con el plazo?” y “¿Qué departamento es accountable por no entregar nuestros objetivos?”. ¿Se están utilizando estas palabras correctamente? Como pioneros en el entrenamiento de accountability®️, a menudo recibimos preguntas sobre las diferencias entre estas dos palabras y cómo se relacionan con el logro de resultados. De hecho, muchos profesionales con los que trabajamos inicialmente no piensan que tienen problemas con la accountability, sino que creen que tienen problemas con la responsabilidad. No es hasta que mostramos cómo abordamos la accountability que comienzan a ver que es la accountability, no la responsabilidad, la que juega un papel fundamental en superar casi todos los desafíos que enfrentan. Para hacerlo, primero les ayudamos a entender que la definición de accountability está rota y debe ser corregida para ser realmente comprendida. Dictionary.com define cada término de la siguiente manera:

Accountable: “sujeto a la obligación de reportar, explicar o justificar algo; responsable; responsable de dar cuenta.”

Responsable: “responsable o accountable, como por algo dentro de su poder, control o gestión.”

Aunque las palabras responsabilidad y accountability se usan a menudo de manera intercambiable, creemos que hay una diferencia importante y fundamental entre las dos—una diferencia de día y noche—y que las definiciones actualmente adoptadas de accountability son incorrectas. Apreciamos las definiciones y respetamos la idea de ser responsable y la necesidad de ello, pero sabemos por décadas de experiencia que la accountability es algo realmente empoderador, no algo consecuente (“sujeto a; responsable de dar cuentas”). Cuando las personas usan estas dos palabras como sinónimos, esta mala aplicación puede crear involuntariamente tendencias a culpar, añadir confusión innecesaria, causar desinterés y llevar a un desempeño deficiente.

Por ejemplo, un equipo u organización responsable puede ser exitoso de muchas maneras:

Pero, incluso entonces, estas organizaciones aún pueden tener:

Estos últimos puntos sobre la justificación y la retroalimentación son posiblemente los más dañinos. Justificar la forma en que piensas y actúas con el fin de “cubrirte las espaldas” va en la dirección opuesta al logro de resultados—a menudo agotando tiempo y recursos en detrimento de otros o de la organización. Y cuando se trata de retroalimentación, muchas organizaciones dependen únicamente de las evaluaciones de desempeño para intercambiar retroalimentación y generalmente es demasiado tarde cuando la persona recibe la retroalimentación. En otras empresas, la retroalimentación solo ocurre cuando las cosas van mal, y, en los peores casos, no ocurre en absoluto. De hecho, nuestro Estudio de Accountability en el lugar de trabajo reveló que el 80% de los encuestados dijeron que la retroalimentación es típicamente consecuente o ni siquiera se intercambia. Este gran error impide que los empleados se desarrollen verdaderamente e inhibe su capacidad para obtener el resultado correcto.

Las organizaciones a menudo intentan resolver estos problemas redefiniendo las responsabilidades—reorganizando lo que las personas hacen y reestructurando la forma en que se realiza el trabajo—solo para descubrir que cambiar donde las personas se sientan en la organización no necesariamente cambiará la forma en que piensan y actúan. Lo que les falta es accountability personal—implica una elección de acercarse al éxito que tú o tu organización desean. Cuando te comprometes a una mayor accountability personal, los empleados dejan de culparse unos a otros, los vendedores dejan de culpar al mercado, las empresas dejan de culpar a sus competidores, y todos dejamos de culpar a la economía—ya entiendes el punto. Encontrar razones convenientes para trasladar responsabilidades o culpas nunca es efectivo y nunca trae mejores resultados.

Definir claramente la responsabilidad es ciertamente esencial, pero animar a las personas a ir un paso más allá para involucrarse personalmente asegurará mejores resultados cada vez. Ahí es donde entra en juego el concepto de tomar accountability. La noción de “tomar accountability” suena naturalmente más significativa que “tener responsabilidad”—estás tomando la decisión de ir más allá de lo que eres responsable, llevando consigo una idea de propiedad, participación y compromiso. Antes vimos cómo podría funcionar un equipo u organización responsable. Ahora, veamos cómo funciona un equipo u organización accountable. En una cultura de trabajo donde se adopta esta versión positiva y empoderadora de accountability, encontrarás que:

¿Por qué? Porque la accountability es un concepto más amplio que la responsabilidad—es algo que haces tú mismo, no algo que alguien haga por ti. Es con esta versión de accountability que las personas no solo asumen la accountability de los resultados que necesitan lograr individualmente, sino también de los resultados que no están 100% bajo su control. Las organizaciones que adoptan una accountability positiva tienen una cultura de personas que se responsabilizan de los resultados finales de la organización.

No es difícil ver que las nociones predominantes de accountability deben ser corregidas—necesitamos algo más positivamente definido como “una elección personal para elevarse por encima de las circunstancias y demostrar la propiedad necesaria para lograr los resultados deseados.” Cuando cambias mentalidades y procesos de pensamiento de esta manera, comenzarás a ver y sentir tracción en ti mismo y en los demás. Después de casi tres décadas trabajando con algunas de las organizaciones y líderes más importantes del mundo, hemos observado 16 características de accountability que son la esencia de “tomar accountability.” Las personas, equipos y organizaciones accountable son buenas en:

Estas características han demostrado, con el tiempo, ser las acciones obligatorias que crean el proceso de tomar accountability positiva. Adopta la mentalidad correcta y pon en práctica estas características y rápidamente te darás cuenta de que accountability no es algo que se asigna, no es algo que se impone, no es algo tan exactamente definido que cree silos, culpas y el juego de señalar con el dedo. Es una elección.

Trabajar en mejorar las 16 características de accountability es eso—trabajo. ¿Por dónde empezar?

Con el tiempo, asumir la accountability para demostrar la mejora en estas 16 áreas mejorará tu vida, tanto personal como profesionalmente. Cuando individuos, equipos y organizaciones eligen una mayor accountability, verás y obtendrás más. Más propiedad. Más desempeño. Más innovación. Más corazón. Y mejores resultados. En resumen, la responsabilidad puede ser dada o recibida, incluso asumida, pero eso no garantiza automáticamente que la accountability personal se tome.