¿Qué es el modelo de Liderazgo Situacional^®?

Liderar implica tomar decisiones en situaciones que pueden ser ambiguas. Incluso con experiencia y buena información, trabajas con probabilidades. Además, cuando asumes la responsabilidad de un equipo, otras personas evaluarán tus decisiones y sus efectos. Considera dos ejemplos.

• Los resultados del área. Tu equipo se comprometió a alcanzar ciertos objetivos. Si se queda corto, una pregunta razonable para empezar a revisar lo ocurrido es: ¿qué podrías haber hecho de otra manera como líder? Tal vez esperaste demasiado para tomar una decisión o actuaste con demasiada prisa cuando aún te faltaba información.
• La experiencia de tus colaboradores. ¿Cómo se sienten las personas que trabajan contigo? ¿Qué tan comprometidas están con su trabajo? ¿Cómo se compara la rotación de tu área con la de otras? Muchas organizaciones utilizan encuestas de clima para entender estas diferencias y conocer cómo se vive el liderazgo en distintos niveles.

El cambio añade otra dificultad. Una persona que domina su puesto puede necesitar orientación cuando incorpora una tecnología, asume una nueva responsabilidad o empieza a trabajar con un cliente distinto. Reconocer cuándo han cambiado sus necesidades es parte de tu trabajo como líder.

Desarrollado por el Dr. Paul Hersey, el modelo de Liderazgo Situacional® lleva más de 55 años ayudando a líderes a decidir cuánta dirección y cuánto apoyo necesita un colaborador para realizar una tarea específica. Su aplicación se apoya en cuatro capacidades.

1. Analizar la situación. En el desempeño de una persona intervienen muchos factores. El modelo te ayuda a concentrarte en los que puedes observar y conversar con ella: qué tarea tiene delante, qué ha demostrado que puede hacer y con qué disposición la enfrenta.
2. Adaptar tu estilo. Cuando reaccionas por impulso, es fácil recurrir al estilo que te resulta más cómodo. Ampliar tu repertorio te permite elegir entre dar instrucciones, explicar una decisión, explorar alternativas en conjunto o delegar.
3. Comunicarte con claridad. Ya sea a distancia o en persona, necesitas acordar metas, dar y recibir retroalimentación y explicar tus decisiones. También necesitas escuchar para saber si tu intervención está ayudando.
4. Ayudar a otros a avanzar. A medida que un colaborador gana experiencia, puedes darle mayor autonomía. Si observas un retroceso en su desempeño, puedes intervenir a tiempo y acordar con él qué apoyo necesita.

Dominar estas capacidades requiere flexibilidad, comunicación y disciplina. Su valor se aprecia en las decisiones cotidianas: cuándo intervenir, qué preguntar y en qué momento dejar que otra persona tome la iniciativa.

El ritmo del trabajo invita a reaccionar de inmediato. El modelo introduce una pausa para decidir cómo intervenir. Al igual que un golfista sigue una rutina antes de un golpe decisivo, un líder situacional recorre cuatro pasos.

1. Identifica la tarea. Define con tu colaborador qué debe lograr y cómo sabrán que lo hizo bien. Es relativamente sencillo acordar cómo debe quedar una pared después de pintarla. En cambio, una expectativa como “usar el buen juicio” exige mayor precisión. ¿Qué puede decidir la persona por su cuenta? ¿En qué circunstancias debe consultar? Cuanto más clara sea la tarea, más fácil será acordar qué constituye un buen resultado.
2. Evalúa el nivel de preparación. Conversa con tu colaborador sobre su capacidad y disposición para realizar esa tarea. Considera su experiencia, lo que ya ha demostrado que sabe hacer y la confianza con la que enfrenta la situación. Una persona puede estar preparada para dirigir una negociación compleja y necesitar ayuda para dar retroalimentación por primera vez.
3. Elige y aplica un estilo de liderazgo. Utiliza lo que aprendiste en los dos pasos anteriores. Puedes dar instrucciones claras a quien necesita estructura, explicar tus decisiones a quien está aprendiendo, colaborar con quien tiene capacidad pero duda de cómo proceder, o delegar en quien ya puede y quiere hacerse cargo.
4. Da seguimiento a la evolución del desempeño. Observa dos cosas a lo largo del proceso: ¿qué evidencia tienes de que tu colaborador está aprendiendo y ganando autonomía? ¿Qué señales indican que está teniendo dificultades y necesita un ajuste en tu acompañamiento?

1. Toma la iniciativa. Liderar significa ayudar a otras personas, incluso cuando intervenir resulta incómodo. Puede implicar darle retroalimentación a tu jefe sobre cómo se recibió un mensaje, ayudar a dos colegas a resolver un conflicto o pedirle a un colaborador que asuma accountability por sus acciones. En cada caso, vale la pena preguntarte qué intervención ayudaría a la otra persona a avanzar.
2. Desarrolla el valor para intervenir. Reconocer una situación y decidir participar en ella son dos pasos distintos. Piensa en la diferencia entre presenciar una pelea y buscar la manera de detenerla, o quedarte grabándola con el celular. En el trabajo, ese primer paso suele ser más sencillo: abrir una conversación que todos han estado posponiendo.
3. Busca retroalimentación y establece tu punto de partida. Los instrumentos LEAD-Self y LEAD-Others de The Center for Leadership Studies ayudan a examinar dos aspectos de tu práctica. El perfil de estilo identifica los enfoques que utilizas de manera natural. La adaptabilidad de estilo indica en qué medida puedes ajustar tu forma de liderar según la preparación del colaborador para una tarea.

Contrastar cómo percibes tu liderazgo con la experiencia de quienes trabajan contigo te permite elegir qué conducta practicar y observar si el cambio les ayuda.